Любители живописи - да и не только они - знают, что при взгляде на картину в целом множество деталей выпадает из фокуса. Так и в экономике: из того что 2009 год был чрезвычайно сложным для бизнеса в целом, не следует, что он оказался провальным для всех компаний. Наоборот, некоторые бизнесмены сумели преуспеть.

Потому имеет смысл уделить внимание всем деталям, чтобы понять, какие действия (или бездействие) различных компаний в условиях кризиса предопределили уровень их успеха (или провала). Причем стоит помнить, что математической формулы успеха не существует: нет в бизнесе единого рецепта, которому могут следовать руководители всех предприятий, ведь слишком уж существенны отличия по секторам, странам, клиентам и операционной деятельности. Максимум, о чем можно говорить, - это набор выверенных на практике методик и подходов к управлению компанией, применение которых может повысить шансы на успех.

Эрнст энд Янг решила узнать, каким образом кризисный год повлиял на такой финансовый показатель операционной деятельности компаний, как EBITDA - прибыль до уплаты процентов, налогов, износа и амортизации. В ноябре 2009 года было опрошено около 900 руководителей предприятий из разных стран, работающих в различных секторах экономики. По результатам опроса, проведенного совместно с Economist Intelligence Unit, мы выделили две группы респондентов: "преуспевающие" компании, рост EBITDA которых по результатам работы за последние 12 месяцев превысил 5%, и "выживающие" - чей EBITDA за указанный период не изменился или ухудшился.

Именно разница в результатах тех, кто сработал хорошо - таких оказалось 33% респондентов - и не очень (их 43%), и обеспечила нам почву для изучения управленческих решений и подходов двух этих групп.

В результате мы выделили четыре самых важных различия между обоими типами компаний.

Различие первое: повышение эффективности.

Адаптация бизнеса к кризисным условиям проявлялась в попытках повысить собственную эффективность и программах по сокращению затрат. Так вот, преуспевающие компании успешно повышали эффективность администрации, бэк-офисов и других вспомогательных отделов путем централизации, аутсорсинга, создания общих центров обслуживания клиентов. А еще, вместо того чтобы увольнять своих сотрудников, они активно повышали производительность их работы.

Тем временем выживающие компании оказались более агрессивными в вопросе сокращения затрат. То есть инстинктивная реакция бизнеса - уволить, закрыть, урезать - оказалась в итоге проигрышной стратегией.

Различие второе: рынки сбыта.

Эта пункт состоит из двух важных составляющих - расширение рынка сбыта и переосмысление методов работы на рынках. Среди преуспевающих компаний было больше тех, кто сделал акцент на географической диверсификации, искал альтернативные каналы дистрибьюции, использовал новые технологии и инновации для роста, осваивал нетрадиционные методы выхода на рынок, пересматривал структуры бизнеса с точки зрения возможностей для дальнейшего развития и налогового режима, рассматривал возможность приобретения слабых конкурентов.

Различие третье: процесс принятия решений и их внедрение.

В этом вопросе, согласно результатам исследования, проявились самые значительные различия между преуспевающими и выживающими компаниями.
В каком бы положении ни находилась ваша компания - успешном или бедственном - руководству необходимо действовать, а не искать оправдания

Проблемы со скоростью принятия решения появляются по мере роста предприятия - управленческое звено увеличивается, а те, кто принимает решения, часто не работают напрямую с рынком. И преуспевающим компаниям удалось повысить понимание стратегии и важности скорости ее выполнения по всей организации. Для этого они использовали программы, включающие активную коммуникацию с сотрудниками и изменение критериев оценки их работы. Преуспевающие предприятия улучшили функции планирования, коммуникации и выполнения стратегии. Компании-лидеры внедрили новейшие принципы проектного менеджмента, а также сократили срок проведения стратегических сделок приобретения или продажи активов.

Различие четвертое и последнее: управление персоналом.

Одно из первых последствий экономического кризиса для многих компаний - сокращение затрат на персонал: зарплаты заморожены, бонусы отменены, набора не проводим плюс сокращаем издержки на обучение и командировки.

Один из выводов нашего исследования - преуспевающие компании продолжали развивать и инвестировать в свой человеческий капитал. В новых условиях они провели оценку своего руководства и разработали (если это было нужно) план замены топ-менеджмента, создали программы переобучения персонала, быстро и экономно проводили набор на стратегически важные позиции, а также внедрили новые программы стимулирования ключевых сотрудников.

И самое главное. Не забывайте: меры по противодействию кризису принимали компании как из группы преуспевающих, так и выживающих - разница только в том, что среди успешных доля тех, кто применял управленческие решения, о которых шла речь, практически всегда была выше и делали они это быстрее и эффективнее. Поэтому основной вывод такой: неопределенность в бизнесе ни в коем случае не должна перерастать в бездействие, результаты деятельности всегда относительны, а риск - это непроверенная возможность. В каком бы положении ни находилась ваша компания - успешном или бедственном - руководству необходимо действовать, а не искать оправдания.

Алексей Кредисов - управляющий партнер Эрнст энд Янг.

***

Эта колонка опубликована в №9 журнала Корреспондент от 12 марта 2010 года.

Перепечатка колонок, опубликованных в журнале, запрещена.

Отзывы и комментарии присылайте по адресу korr-opinion@kpmedia.ua